中国联通陈沛告诉你提升管理的模式

　　随着4G的发放，中国联通正式进入4G时代，作为中国企业走出去的杰出代表，中国联通已在纽约上市，那么中国联通陈沛的相关介绍大家都了解吗?一起跟着小编步伐来了解一下吧!

中国联通陈沛

　　中国联通陈沛

　　在中国联通这样的国企中，陈沛俨然一条激发活力的“鲶鱼”。

　　自2003年加入，10年下来，陈沛说自己在中国联通做了三件事：带头重组原中国联通的会计体系;主导原中国联通与原中国网通的会计合并;寻找适应互联网时代全新管理模式。

　　在联通由人控发展到系统控制的过程中，陈沛最大的感触就是越是大型的企业，越要借由信息化手段进行管理。作为从计划经济时代的企业会计发展到今天面向全社会的中国会计制度的见证者，陈沛作为主要参与者，经历了史上最严厉的萨班斯法案，主导建立起信息化环境下的信息控制体系与风险控制体系。综观中国联通，十几万个营业网点，50多万名员工，无论管理抉择还是运营调整，能否快速获取信息极为关键。“过去依靠传统手段，一年只能拿到12次数据，但是365天市场每天都在变化，滞后的数据根本无法支持你的经营和决策。”而在IT通信技术越来越发达的情况下，创造虚拟的共享服务组织成为现实，流程和系统成为构建领先的集团共享服务的最重要支撑。

　　2009年，原中国网通与原中国联通合并重组后，集团高层选择了摒弃两家公司原有的管理模式，重新建立新的管理模式。这为解决联通业务与财务脱节的问题提供了良好的契机，成为建立新的ERP系统的起点。“现在中国联通有近1万名财务人员，管理会计只占其中的30%。

中国联通陈沛

　　随着3亿元的ERP系统投入使用后，联通的管理会计人员比例将上升到70%，也就是说4000名财务会计即将面临岗位调整。”而对于联通之所以做出这样的调整，陈沛解释说，一方面业务财务一体化的信息系统建设，记账、审核、核算等原来传统财务会计手工完成的部分将被计算机替代;另一方面，管理会计负责的预算决策、成本控制、风险预估等职能对企业的长期发展更趋重要。

　　回忆2008年原联通和原网通的合并，陈沛形容那是自己一生中最艰难的一段日子。正如两口子过日子，钱不到一起心也拢不到一处的道理一样，会计体系的融合成为两家合并的关键。可一家有一家的过法，尤其中国联通作为一家三地上市公司，遍布全国的300多个分支机构，1万多名财务人员，整合规模之庞大、重组数据之复杂在中国皆属空前。

　　无数个不眠之夜，主导者陈沛几欲崩溃。在一次与普华永道的交易人谈话的夜晚，陈沛终于失控了。他提前结束会议，下楼上了出租车就流泪了。情绪爆发过后，陈沛平静下来，沉下心再次一条一条梳理科目和会计报表，认真思考如何统一和重建会计体系，7份年报先后编出，宛如一场旷日持久的浩劫。

　　回顾联通10年，陈沛表示，对大型企业来说，对内注重融合和管控，对外关注供应链和价值链，双管齐下才能实现精细化管理。“在移动互联网的冲击下，如何利用IT系统继续固化和提升管理模式，会是我们思考的关键。”陈沛说。

　　结语：上文是关于中国联通陈沛的相关介绍，相信大家都有了一定的了解，想要了解更多的相关介绍，请继续关注我们的网站内容吧!